Evidentemente existen innumerables formas de realizar un diagnóstico organizacional y por supuesto estas dependerán de distintos y muy variados elementos y situaciones como el lugar donde se implementará, quiénes lo harán, la formación de quien lo implementa, su contexto y para que área o departamento se realiza la intervención.
Aún en condiciones donde los consultores asignados para la implementación del trabajo encuentren situaciones similares y trabajen en las mismas áreas donde pudieran haber intervenido antes, la forma de abordar el diagnóstico será completamente distinto ya que habrá que tomar en cuenta el #contexto preciso de la organización y las #necesidades específicas de solución que requieran. Por esta razón, la única forma de homologar la asesoría es estableciendo un método de trabajo que siempre pueda estar alineado con las metas y objetivos de los clientes.
“En una intervención de diagnóstico organizacional no debe considerarse únicamente a los síntomas para ello pues es un error habitual. ”
El éxito de un diagnóstico organizacional no sólo está vinculado a la calidad con la que se ejecuta el trabajo sino principalmente a la comunicación de dos vías entre los consultores y su experiencia y el cliente y sus necesidades.
Sencillez y claridad metodológica
En una intervención de diagnóstico organizacional, lo primero que hay que distinguir son los tres principales tipos de unidades sociales más frecuentes en una organización: Individuos (habitualmente gerentes), problemas de grupo y problemas organizacionales.
Los problemas del individuo tienen que ver con su orientación hacia las relaciones, así como hacia el trabajo. Los problemas de grupo están relacionados con el patrón de liderazgo y la distribución del poder. Los problemas de la organización suelen ser invisibles para los gerentes que forman parte de ellos y están relacionados con el diseño, la flexibilidad y el manejo de los conflictos.
No debe considerarse a los síntomas únicamente para el diagnóstico pues es un error habitual. Por ejemplo, un diagnóstico de comunicación pobre sugiere toda una serie de preguntas: ¿La comunicación hacia arriba? ¿Horizontal? ¿Demasiado antes o después? ¿Mucho o muy poco? El gerente que dice comunicación pobre puede realmente querer decir que no se le dio la oportunidad de ejercer su influencia en una decisión. Este es un asunto de distribución del poder, no de comunicación.
Diseño y estructura del diagnóstico organizacional
En un diagnóstico convencional suelen revisarse 4 elementos primordiales, en primera instancia sus puntos débiles y fuertes, los puntos débiles y fuertes pueden incluir aspectos de la situación competitiva, de las ganancias, de la competencia gerencial o del diseño organizacional; también se observan las fuerzas de resistencia y cambio dentro o fuera de ella, las fuerzas de resistencia pueden ser las prácticas pasadas, la dificultad para remover una figura clave o las expectativas de los clientes. Las fuerzas de cambio pueden ser una expansión propuesta, una cantidad creciente de dificultades, avances tecnológicos, una nueva administración o una nueva filosofía administrativa; después se revisa la forma en que opera como sistema, identificar la operación de la organización como sistema, ocurre al definir las fuerzas de resistencia y cambio al mismo tiempo que esto se analiza desde la teoría de sistemas y; finalmente se revisan los criterios apropiados para lograr la salud organizacional. Este modelo de diagnóstico, sirve para cambiar a una organización en dos formas: robustecer las fuerzas de cambio o debilitar las fuerzas de resistencia. La elección dependerá de la susceptibilidad a la modificación de una u otra de las fuerzas y del poder que poseen.
·El paso final para el diagnóstico debe ser la formación de criterios para lograr la salud organizacional. ¿Cuál debe ser la meta de la organización? ¿Flexibilidad? ¿Una filosofía particular? ¿Utilidades máximas a corto plazo?